بزرگنمايي:

راه ترقی - روند تأسیس و پیشرفت سیلیکون‌ولی در دهه‌های گذشته همیشه مهندسان را در صدر سیستم مدیریتی برترین شرکت‌های فناوری نشان داده است. 

الگوی مدیریتی شرکت‌های برتر سیلیکون‌ولی همیشه ثابت بوده است. مهندسان جوان و بااستعداد محصولی ساخته‌اند که قابلیت رشد و مقیاس‌دهی داشته است. سپس، خود را در مقام مدیر یک کشتی دیده‌اند که فراتر از توان مدیریتشان بود. اکنون و پس از گذشت سال‌ها، نسل مدیران عاملی که روزی توسعه‌دهنده‌ بودند، با موجی از تقاضا برای ترک موقعیت روبه‌رو می‌شوند. بسیاری از کارشناسان کسب‌وکار به آن‌ها پیشنهاد می‌دهند که فرمان کشتی را به دست افرادی با تجربه‌ی مرتبط بسپارند. مقاله‌های مرتبط:
با برترین مدیران عامل‌ دنیای فناوری در سال 2019 آشنا شوید نقش مهم بنیان‌گذار و مدیرعامل به‌عنوان سخنگوی برند
نظریه‌ای که مدیریت شرکت‌های فناوری را برای افرادی با تحصیلات مدیریتی بهتر می‌داند، تا حدودی صحیح به‌نظر می‌رسد. درحال‌حاضر، دو‌سوم مدیران عامل شاغل در شرکت‌های فناوری مدارک مرتبط با رشته‌های مهندسی دارند. در میان‌ آن‌ها، مدیرانی که به مقیاس‌دهی شرکت موفق می‌شوند و آن را تا موقعیت مناسبی پیش می‌برند، درنهایت، به فردی با مهارت‌های مدیریتی نیاز پیدا می‌کنند تا روند حرکتی را به‌سمت رشد همیشگی پیش ببرد. درواقع، آن‌ها در چنان موقعیت‌هایی به مهارت‌هایی بیش از کدنویسی و مدیریت نرم‌افزارها نیاز پیدا می‌کنند. موقعیت استارتاپ‌ها پس از مقیاس‌دهی به‌شکلی درمی‌آید که تمرکز صِرف روی محصول کافی نخواهد بود. آن‌ها باید مواردی همچون حفظ اعتبار و پیش‌برد سیاست‌های عمومی و مشکلات کاربران را هم در نظر بگیرند. با وجود توضیحات گفته‌شده، نمی‌توان به‌صورت قطعی پیش‌بینی کرد مهندسان دیگر برای مدیرعاملی شرکت‌های فناوری مناسب نیستند. چنین نظریه‌ای بیشتر اشتباه نتیجه‌گیری محسوب می‌شود که شاید حتی شکل تعصب و تبعیض به خود گرفته باشد. درمقابل، برخی از کارشناسان هنوز مهندسان را برترین نامزد برای پست مدیریت می‌دانند. درادامه‌ی این مطلب زومیت ، دلایلی را بررسی می‌کنیم که هنوز مهندسان را برای مدیریت شرکت‌های فناوری، گزینه‌های معقول نشان می‌دهند. 1. نیاز به افراد آشنا با فناوری
مسئله‌ی اصلی شرکت‌های فناوری در سال 2019 به شکل نیاز به تغییر و تحول خود را نشان می‌دهد. اگر به مسائل هریک از آن شرکت‌ها نگاه کنیم، درک نیاز به تغییر، تنها ازطریق درک فناوری ممکن خواهد بود. نیاز به تغییر و تحول در سازمان‌های فناوری به‌‌دلایل گوناگون ایجاد می‌شود. به‌عنوان مثال، محتوای خطرآفرین در پلتفرم یا افزایش شدید داده‌های کاربران و بسیاری موارد دیگر، همگی در مقیاس بالا نیاز به تحول اساسی را در محصول به‌وجود می‌آورد. حتی در برخی موارد، باید نوآوری‌هایی شبیه به طراحی محصول جدید در سازمان ایجاد شود.
شناخت مشکلات و نیاز به تغییر را عموما مدیران باتجربه با کیفیت و دقت بیشتری انجام می‌دهند. بااین‌حال، افراد آشناتر با دنیای فناوری و جزئیات متعدد آن در حل مشکلات و ایجاد تحول موفق‌تر خواهند بود. در این‌ میان، اگر مدیرعامل متخصص یا بنیان‌گذار اولیه‌ی استارتاپ از تیم مدیریت خارج شده باشد، شاید ایجاد تحول با مشکلات متعددی روبه‌رو شود. 2. مشکل رهبری مدیران فروش
برخی اوقات این تصور در شرکت‌ها ایجاد می‌شود که مدیرعاملی از بخش فروش یا بخش‌های عملیاتی عمومی، بهترین رویکرد را در مدیریت اجرایی شرکت خواهد داشت. مایکروسافت پس از بازنشستگی بیل گیتس ، استیو بالمر را جایگزین او کرد که دانشجوی انصرافی دانشگاه کسب‌وکار بود. در زمان مدیریت بالمر، ردموندی‌ها پیشرفت درخورتوجهی در حوزه‌ی محصول نکردند و مدیرعامل وقت، تنها تلاش می‌کرد با نیرویی عظیم به‌صورت فروش همه‌جانبه مسیر حرکت را اصلاح کند. شرکت‌های متعددی با رهبری فارغ‌التحصیلان مدیریت شکست خوردند
مثال دیگری از ناکامی مدیران فروش در مدیریت اجرایی ارشد شرکت‌ها، یاهو است. آن‌ها زمانی به بازبینی محصولات و نوآوری در آن نیاز داشتند. گروهی که زمانی غول اینترنتی را اداره می‌کرد، به‌جای نوآوری در محصول، تصمیم در تغییر مدیریت به فردی با تحصیلات و تجربه‌ی مشابه گرفت. همین رویکرد، شروع روند سقوطی یاهو بود. 3. تغییر به کمک شخصیت تأثیرگذار
هر مدیرعاملی که به تغییر ساختار پلتفرم خود نیاز داشته باشد، برای اجرای تغییرات به توسعه‌دهنده نیاز خواهد داشت. در این‌ میان، وقتی رهبر شرکت تمرکز خود را از حوزه‌ی محصول تغییر می‌دهد، تیم اجرایی هم دچار سردرگمی و حتی خستگی از انجام وظایف می‌شوند. درحال‌حاضر افرادی که در گوگل به مدیریت پیچای یا مایکروسافت به مدیریت نادلا فعالیت می‌کنند، به انجام وظایفی متمایل هستند که رهبری با دیدگاه مبتنی‌بر محصول تدوین کرده است.
زمانی‌که استیو جابز برای مرتبه‌ی اول اپل را ترک کرد، مرکز ثقل شرکت تغییرات اساسی یافت. در آن زمان، شرکت توانایی درک نیاز به تغییر را نداشت. شرکت‌های تولیدکننده‌ی کامپیوتر را که زمانی اچ‌پی می‌خرید، همین سرنوشت را داشتند. درنهایت، امروز می‌دانیم برای ایجاد تغییر در شرکت فناوری، به مدیری نیاز داریم که مهندسان، خود را در او ببینند. 4. نیاز به تفکر سیستمی
بسیاری از شرکت‌های فعال در حوزه‌ی فناوری، امروز به بلوغی نسبی از نیاز به تغییر رسیده‌اند. درواقع، آن‌ها به‌خوبی اهمیت تغییر را درک می‌کنند؛ اما مسئله‌ی اصلی، چگونگی انجام تغییر خواهد بود. مدیران عاملی که پس‌زمینه‌ی مهندسی دارند، کسب‌وکار را نیز به چشم سیستم می‌بینند. آن‌ها راهکارهای هر سیستم را با روش‌هایی تکرارشدنی و مقیاس‌دهی‌پذیر مطرح می‌کنند. البته، رویکرد آن‌ها راه‌حل تغییرات را با سرعت بیشتر ارائه نمی‌کنند؛ اما به‌هرحال نسخه‌ای بهتر از سیستم را ارائه می‌دهند. 5. جهت‌گیری صحیح اخلاقی
هر فردی که با جامعه‌ی توسعه‌دهندگان آشنا باشد، ریشه‌های قوی آن را در مفاهیمی همچون انصاف و شایسته‌سالاری و تمایل به تغییرات اجتماعی درک می‌کند. درمقابل، مدیران و کارمندان بخش‌های فروش بیشتر روی مفاهیم مالی متمرکز می‌شوند. در شرکت‌ها، مهندسان بیش از همه آگاهی‌های اجتماعی دارند و سؤال‌های این‌چنینی می‌پرسند: «آیا واقعا باید این کار را انجام دهیم؟» چنین سؤال‌هایی به‌مرور خود را به رتبه‌های بالای مدیریتی شرکت می‌رسانند. همین موارد در ایجاد تغییرات اساسی موردنیاز در دوران کنونی، بسیار مؤثر خواهند بود. مهندسان در مقایسه با مدیران دغدغه‌های اجتماعی بیشتری دارند
توضیحات مذکور به این معنی نیستند که مهندسان در مسائل اخلاقی دچار خطا و اشتباه نمی‌شوند. به‌عنوان مثالی برای نقض چنین برداشتی، می‌توان تراویس کالانیک ، بنیان‌گذار و مدیرعامل سابق اوبر را مثال زد که مشکلات اخلاقی متعددی تجربه کرد. البته، بازهم نمی‌توان مثال اوبر را به تمام اکوسیستم فناوری گسترش داد. امروزه، استارتاپ‌های متعددی هم وجود دارند که دربرابر جامعه رفتار آگاهانه‌تری انجام می‌دهند؛ بااین‌حال، در اخبار تنها اتفاقات ناگوار دنیای فناوری را می‌خوانیم. در این‌ میان، استارتاپ‌هایی که رهبری بهتری را تجربه می‌کنند، عموما از دیدگاه‌ها و مشاوره‌های مدیر عملیات درکنار مدیرعامل فنی بهره می‌برند؛ مدیری که دنیای کسب‌وکار را از منظر متفاوتی می‌بیند و تعادلی حیاتی در سیستم ایجاد می‌کند.
6. مدل مدیریت به‌صورت همکاری
تیم اجرایی شرکت باید ترکیبی از مهارت‌های متعدد باشد. به‌عنوان مثال، ترکیب مدیر عملیات با نگاهی از بیرون به مسائل شرکت و مدیرعاملی با نگاه محصول‌محور، ترکیب خوبی از تیم اجرایی ایجاد می‌کند. بیل گیتس رابطه‌ی بسیار خوبی با مدیر عملیاتش، جان شرلی داشت. شرلی امروز به‌عنوان فرد مؤثر در تدوین زیرساخت‌های مالی مایکروسافت شناخته می‌شود. وقتی مدیر عملیات با دیدگاه کسب‌وکاری با مدیرعامل با دیدگاه محصولی ترکیب شود،‌ فرهنگی ایجاد خواهد شد که علاوه‌بر درک مهندسی درخورتوجه، نیازها و نکات مهم بازار را هم درک می‌کند. چنین سلسله‌مراتبی ستاره‌ی راهنمای شرکت را در مکان صحیح قرار می‌دهد و بخش انسانی را نیز قربانی نمی‌کند. بخش انسانی و دیدگاه‌های مبتنی بر جامعه، موفقیت شرکت را رقم می‌زند. بسیاری از کاربران دوران اولیه‌ی فعالیت گوگل را به‌یاد نمی‌آورند. در آن زمان، اریک اشمیت به‌نوعی نظارتی پدرانه روی رفتارها و تصمیم‌های لری پیج و سرگی برین داشت که به موفقیت گوگل به‌عنوان شرکتی مبتنی‌بر فناوری و ایجاد کسب‌وکاری برپایه‌ی تبلیغات منجر شد. با نگاهی به همین مثال‌ها، به این نتیجه می‌رسیم که مدیریت به‌صورت همکاری (Sidekick) با موفقیت همراه خواهد بود و دلیلی برای ازبین‌بردن آن وجود ندارد. با وجود اهمیت و کاربرد مدل مدیریتی همکاری، هیچ مدل یا دستور‌العملی برای انتخاب مدیر عملیات وجود ندارد. مدیران عملیات در شرکت‌‌های گوناگون، پس‌زمینه‌های مهارتی گوناگون دارند و براساس مدل کسب‌وکار، وظایف متعددی را برعهده می‌گیرند. سخن پایانی
همان‌طورکه دلایل متعددی برای تغییر مدیران عامل‌ مهندس در استارتاپ‌ها مطرح می‌شود، دلایل زیادی هم برای نگه‌داشتن آن‌ها در پست مذکور وجود دارد. در این‌ میان، بسیاری از مدیران عامل‌ مهندس از همان آموزه‌های مهندسی برای پیشبرد اهداف مدیریتی استفاده می‌کنند. به‌هرحال، هیئت‌مدیره‌ها در استارتاپ نباید به‌سادگی فشارهای خارجی مبنی‌بر نیاز به تغییر مدیرعامل را بپذیرند. درواقع، آن‌ها باید از خود بپرسند آیا تغییر مدیرعامل با هرگونه تحصیلات، برای مدل کسب‌وکاری خودشان مناسب خواهد بود؟
وقتی فشار برای تغییر مدیرعامل افزایش یابد، عموما هیئت‌مدیره‌ها رویکرد محافظه‌کارانه در پیش می‌گیرند؛ درحالی‌که محافظه‌کاری با طبیعت پویا و نوآفرین دنیای فناوری هم‌خوانی ندارد. در چنین دنیایی، سه نوع شرکت‌ با مشکلات مرتبط با مدیرعامل روبه‌رو می‌شوند: شرکت‌هایی که زمانی در حوزه‌ی فناوری بزرگ بوده‌اند و با بحران‌های رهبری مواجه می‌شوند. محصول آن‌ها قدرت خود را از دست می‌دهد و به‌‌دلیل از‌بین‌رفتن تمرکز خلاقانه، سود کمتری کسب می‌کنند؛ شرکت‌های فناوری بسیار موفق که با مشکلات عدالت و مسئولیت اجتماعی روبه‌رو می‌شوند. استارتاپ‌‌های نوپایی که برای ساختارشکنی در صنایع سنتی وارد بازار می‌شوند؛ اما با جهت‌دهی اخلاقی مردم هماهنگ نیستند. در همه‌ی موارد مذکور، فردی که چشم‌اندازی مبتنی‌بر فناوری و درکی از دنیای مذکور داشته باشد، بهترین گزینه برای مدیریت اجرایی ارشد خواهد بود. فناوری امروز وارد مرحله‌ی جدیدی از مسئولیت‌پذیری و مشکلات متعدد شده است؛ درنتیجه، افراد باسابقه برای مدیریت فعالیت‌های آن مفیدتر هستند. در این‌ میان، ذهنیت نوآورانه و رهبران مهندس توانایی تغییر مسیر شرکت به‌سمت نیازهای جامعه را دارند.